要說“山寨”的*境界是什么？那一定是干翻原版。

前段時間，一條關于好麗友只針對中俄兩國漲價，且核心配料上演“雙標”的動態(tài)沖上了熱搜。輿論嘩然之際，網友們紛紛表示：“咱不差你這口，咱吃自個家的達利園。”

向來低調的達利食品，意外出了圈。想當年，達利食品正是靠著模仿好麗友推出“蛋黃派”迅速搶占市場，不僅勢頭碾壓正主，更是一躍成長為休閑食品行業(yè)的*。

不扒不知道，深扒嚇一跳。事實上，早在2015年，達利食品的凈利潤就已超過康師傅，是統(tǒng)一的3.54倍；2017年，達利食品的凈利潤超過蒙牛，比康師傅、統(tǒng)一和旺旺三家之和還要多。此外，達利的銷售費用率、資產負債率也是同行業(yè)中*的，可以說，達利食品一直在深藏功與名。

好吃點餅干、可比克薯片、和其正涼茶……出一款火一款，達利食品或許不是業(yè)內最顯眼的那個，但卻是*錢的。龐大的產品矩陣，讓達利被譽為“中國版雀巢”。

細究之下，這些食品都有“對標物”，可比克模仿樂事薯片，和其正對標王老吉，樂虎對標紅牛。一言以概之，達利的模式就是四個字——“山寨爆品”。

但“抄襲”并不等于逆襲，能賣得比*還好的例子，更是*。令人稱奇的是，專注模仿的達利，卻總能青出于藍而勝于藍。

那么問題來了，從當初一個默默無聞的小作坊，到如今的休閑零食龍頭企業(yè)，達利食品究竟是如何做到的？

01

靠“山寨”成為零食*

每個傳奇的開端，都是看似波瀾不驚，實則暗藏洶涌。

上世紀七八十年代，改革開放的春風吹遍神州大地，位于沿海的惠安，更早感受到了氛圍的變化。1989年9月，32歲的許世輝租來一間廠房，在惠安創(chuàng)建了一家小型食品廠，也就是達利的前身。

當時的食品普遍以散裝稱斤為主要銷售形式，許世輝開創(chuàng)性地生產出包裝設計精致的“美利牌”餅干，讓消費者耳目一新的同時，也開始在福建省東北沿海地區(qū)大顯身手。

1992年，惠安美利食品廠正式更名為“達利食品有限公司”，餅干生意做得順風順水；1996年，“達利”由一個區(qū)域性品牌，成長為全國性的知名商標；1997年10月，“達利”品牌被列為“中國公認*產品”；1998年，達利跨出省界，在成都開辦了*家分公司。

盡管發(fā)展勢頭不錯，但許世輝未雨綢繆，部署起了“轉型”。彼時，隨著人們生活的進步，傳統(tǒng)食品市場不斷萎縮，許世輝將目光鎖定了食品的“休閑化”趨勢。

恰逢2000年前后，韓國四大食品集團之一的好麗友進入國內，帶來了一種叫做“派”的注芯蛋糕。柔軟可口的夾心風味，讓國人趨之若鶩之余，卻又被高昂的價格攔在了門外。

許世輝意識到機會來了。抓住中國品牌中“派”的空白，經過兩年研發(fā)，在知名度還不夠，綜合實力遠遠不及海外對手的情況下，達利在2002年成功推出達利園蛋黃派，且一個蛋黃派的價格僅要0.5元。

憑借低于好麗友三分之一的價格，達利在短短幾年內就反超了好麗友。正是蛋黃派的成功，打開了許世輝的想象力，嘗到甜頭的許世輝如法炮制，四處出擊。

2003年，繼好麗友之后，達利食品推出薯類膨化食品“可比克”，正面迎戰(zhàn)國外品牌品客和樂事。

由于出身本土，又有當紅明星周杰倫作為代言人的加持，可比克很快贏得了消費者的心，徹底改寫了薯片類市場只有進口產品的市場格局。在中國薯片市場，可比克的占比僅次于樂事薯片。

2004年，達利又打破外資企業(yè)在高端餅干領域獨大的產業(yè)格局，率先推出帶有堅果薄片的餅干“好吃點”，那句經典的廣告詞“好吃你就多吃點”，曾風靡全中國的大街小巷。

在休閑食品領域取得領軍地位之后，2007年，達利食品又大舉進軍飲料行業(yè)，推出涼茶品牌“和其正”，直接對標王老吉和加多寶，宣傳加量不加價；2013年，達利食品推出功能飲料樂虎，價格是紅牛的一半，上演了黑馬傳奇，現(xiàn)在，紅牛、東鵬特飲和樂虎，是國內功能飲料前三強。

2015年，達利在香港上市，當年營收高達169.09億，凈利潤為29.12億元；2018年1月，達利食品市值破千億，許世輝坐上了福建首富的寶座。

“一直在模仿，卻總是在超越”。單就不完全統(tǒng)計，近20年，達利這一根藤上，已經結出了七顆碩果：達利園、可比克、好吃點、樂虎、和其正、豆本豆、美焙辰，個個名頭響亮。

在超千億的休閑食品和飲料市場中，擁有一個國民級品牌的企業(yè)或許不少，可像達利食品這樣擁有7個國民級品牌的，只此一家。

如此強大的品牌力量，達利可謂把“跟隨策略”，運用得*。

02

“爆品”背后的硬功夫

對于達利的發(fā)家史，評價一直呈現(xiàn)兩極分化。有人把達利比作“食品界的騰訊”，都是“多點支撐、全面開花”，也有人認為它只是個劣質模仿者。

但事實真的如此嗎？不是所有品牌的跟隨策略，都是有效的。比如娃哈哈用營養(yǎng)快線模仿小洋人、啟力模仿紅牛、HELLO-C模仿農夫山泉的水溶C100……從最終結果看，除了營養(yǎng)快線表現(xiàn)不錯，多數(shù)連品類前五、前十的位置都搶不到。

同樣的策略，為何達利能夠成功，背后的方法論絕不簡單。首先，達利非常善于分析和把握機會,達利會精心選取市場空間足夠大且已經被驗證過的品類，如此既可以快速占領消費者心智，還能避免新品折戟而帶來的“沉默資本”。

同時，把這些可能浪費的試錯費用，用以降低產品的成本，顯然比高成本地去推廣一個未知的產品更有利。正因如此，凡是達利食品進入的品類，幾乎都是降價一半，而即便在這種情況下，也并沒有影響到利潤率，事半功倍。

最重要的是，與盲目多元化的企業(yè)不同，達利一直沒有離開食品飲料這個核心戰(zhàn)場，也從沒有同時多線作戰(zhàn)，而是保持著穩(wěn)定的發(fā)展速率。經過審慎的調研和準備，每三到四年開拓一個賽道，精耕細作每一個品牌，彼此之間*獨立，避免某個品牌失敗給全局帶來的牽連。

更豐富的產品矩陣、更廣闊的商業(yè)布局，讓達利的營收一直保持平穩(wěn)增長，也讓達利擁有了雄厚的抗風險能力。在旺旺的市值大幅度蒸發(fā)，康師傅受制于低迷的方便面業(yè)務之際，達利經受住了考驗。

除了找準一個*品牌作為模仿對象外，達利始終保持著比對手更低的價格、始終采用全方位的明星代言“轟炸”，以及對終端渠道強大的掌控力，這些都是達利的制勝“殺手锏”。

在營銷宣傳方面，達利很早就有了“明星帶貨”的意識。許晴之與達利園蛋黃派，周杰倫之與可比克、高圓圓之與優(yōu)先乳、陳道明之與和其正等，既有知名度的號召力，也符合品牌調性。

此外，達利還設計出了不少膾炙人口的廣告詞，“好吃你就多吃點”“清火氣，養(yǎng)元氣”等，至今都是廣告學的經典案例。

在渠道拓展上，達利又展現(xiàn)了非凡的格局。達利對于經銷商的讓利程度是業(yè)內出名的，要知道，達利給予經銷商的出廠價，僅為零售價的約50%。相較而言，加多寶＞55%，旺旺＞60%，蒙牛蒂蘭圣雪＞60%（數(shù)據(jù)來自為三錢數(shù)據(jù)實驗室）。

更低的出廠價，意味著達利食品給予經銷商的讓利更多，無疑讓渠道商更愿意推廣及銷售達利食品的產品。

通過這種方式，達利掌握了超5000家經銷商，進而把控了超200萬個終端網點，幾乎覆蓋了全國所有的縣級市場。

與之匹配的是21家子公司、30多個食品飲料生產基地，這些自有工廠均緊鄰達利的經銷商、直銷商超及終端市場，不僅縮短了產品的上市時間，還可以更容易地獲取客戶反饋，迅速改善產品。強大的網絡優(yōu)勢，也成為了達利后發(fā)制人的關鍵。

很多時候，我們只看到了模仿的表象，卻沒有看到爆款制造背后的硬功夫。而這身功夫，才是達利立足的核心。

03

新趨勢下的危機與挑戰(zhàn)

當然，沒有永遠不倒的企業(yè)，也沒有永遠靈驗的商業(yè)模式。即便是看似無往不利的達利，也要不斷面臨挑戰(zhàn)。

近年來，隨著快消品行業(yè)的日新月異，達利遭遇到了*的沖擊。當下，達利要面對的，是每年推出新品超過50萬款的快消品市場，供需形勢已經反轉，競品越來越多，單品周期和規(guī)模普遍縮水。

而如今的消費主力也變成了可能是最難以琢磨的95后一代，這些都讓創(chuàng)新變得至關重要。在層出不窮的產品之中，消費者追求的，不再是“千篇一律的皮囊”，而是“獨特的靈魂”，模仿之路已然行不通。

這種情況下，價格再優(yōu)惠、廣告力度再強、渠道鋪貨力度再大，都無濟于事。就在承德露露、養(yǎng)元飲品、會員果汁等老牌企業(yè)持續(xù)性衰退之際，喜茶、元氣森林、三頓半、王飽飽等“后浪”一茬茬瘋狂冒了出來。

這些新品牌要么立志做成熟品類的革新者，要么摩拳擦掌成為新品類的定義者，無論是在包裝、形狀、口味，還是理念、服務上，都在持續(xù)進行顛覆。

正如財經作家吳曉波所說：“今天在消費品市場看到的這些變化是體驗大于必需，顏值大于功能，口碑大于品宣，當這些發(fā)生時，在過去二三十年中建立了自己品牌價值的傳統(tǒng)消費品公司，完全找不到去向?！?

裹挾在其中的達利，也未能例外。2017年到2019年，達利的營收增速分別為10.99%、5.41%、2.48%，增速逐年下降；2021年，盡管達利食品的營收再創(chuàng)新高，但凈利同比下降3.2%至37.25億，這是達利食品自2012年披露業(yè)績以來，*出現(xiàn)年度凈利潤負增長。

很顯然，推出了很多年的達利園、可比克、好吃點等單品已經進入了品牌老化階段。在主營業(yè)務顯出頹勢的情況下，達利將增長的希望放在了另外兩大業(yè)務——家庭消費（涵蓋美焙辰及豆本豆）和即飲飲料業(yè)務（涵蓋樂虎及和其正）之上。

與達利早期的產品不同，豆本豆和美焙辰更符合新時代的健康理念，達利對此寄予了厚望。然而，豆本豆雖然增長迅速，但前有維他豆奶圍堵，后有伊利植選濃香豆乳、維維豆智豆勇等品牌追擊，日子并不好過；美焙辰所代表的短保面包領域，與之抗衡的是“中國面包*股”的桃李面包，以及數(shù)以千萬的線下烘焙糕點店，壓力巨大。新業(yè)務能否成為達利日后的“主要驅動引擎”，還未可知。

模仿戰(zhàn)術再成功，也終究要轉變到真正的創(chuàng)新上來。習慣作為跟隨者進行彎道超車的達利，是時候做出長遠改變了。

許下“創(chuàng)造*流民族品牌百年企業(yè)”宏愿的達利食品，能否繼續(xù)延續(xù)奇跡，一切自有時間證明。